Deux types de performances drivent depuis toujours les orientations stratégiques des entreprises : la performance économique, et la performance organisationnelle. Mais pour rendre leur alliance fertile, encore faut-il faire les bons choix au bon moment… et savoir mettre la seconde au service de la première.
Toutes les entreprises ont la croissance en ligne de mire, et toutes redoutent le plafond de verre.
Les agences, évidemment, ne font pas exception à la règle… pour se structurer, se développer, pour limiter les coûts et continuer à performer économiquement, l’enjeu est alors, pour elles, d’accroître la productivité.
Et pour ça, une solution toute trouvée existe, parait-il : la polyvalence !
Car la polyvalence, c’est, à priori, la promesse de la flexibilité des collaborateurs – et donc, des projets, non ?
Le collaborateur multi-casquettes est partout, il est sollicité pour tout… et par conséquence, parfois, c’est vrai, pour rien.
Grâce à sa pluridisciplinarité on parvient cependant à maintenir un cap. On assoit même sa position sur un marché !
Mais quand le facteur économique n’est plus le seul moteur de développement de l’entreprise, le plafond de verre tant redouté revient finalement pointer le bout de son nez…
La limite de la polyvalence, c’est une limite de niveau : en tant que spécialiste de tout, on ne développe l’expertise de rien.
Or, dès lors qu’il s’agit d’offrir The Best Or Nothing à nos clients, la plus à même de faire preuve de pertinence, c’est encore l’expertise : jusqu’à preuve du contraire, avoir la bonne personne dans la bonne compétence représente l’unique moyen de tenir la promesse d’une efficience optimale.
En conséquence, tandis que l’organisation de l’entreprise s’adapte, le niveau d’attendu s’élève, et la notion de valeur ajoutée sur les projets prend tout son sens.
Le champ d’intervention de chacun rétrécit, au profit de l’expertise – et le mot développement devient le meilleur synonyme d’agilité.
Au Project Management, notamment, la polyvalence créé des serial-multi-casquettes.
Que vient changer à ça la spécialisation ?
Elle offre la garantie d’avoir certes toujours des serials, mais cette fois, des serial-doers, et des serial-entrepreneurs : dans leur domaine, des experts.
Le serial-doer, c’est l’orfèvre de la mise en place des moyens humains, techniques et logistiques.Pour lui, le moment qui compte, c’est avant tout le moment M !
Il n’a qu’un objectif : que la mise en œuvre de l’événement auquel il se consacre soit qualifiée de parfaite, une fois le moment passé – tant dans sa conception que dans sa mise en œuvre.
Le serial-entrepreneur, lui, se trouve à l’équipe Projet. Comme son nom l’indique, entrepreneur hors-pair, il conduit un projet dans sa globalité, main dans la main avec le client, mais pas seulement ! Chef d’orchestre des experts avec lui engagés, il conseille, sème, récolte, transmet et pose les briques essentielles au projet que son client souhaite bâtir.
Et il ne quitte le navire qu’une fois celui-ci rentré au port pour de bon !
Faut-il encore le dire ? L’humain est le capital essentiel de notre métier.
Alors si, par le passé, la polyvalence de nos collaborateurs leur a apporté un titre, représentatif de leurs connaissances multiples, oui, mais parcellaires – celui de Chef de Projets, en l’occurrence, complété par sa notion de niveau, junior ou senior – leur spécialisation au sein même de l’expertise du Project Management leur apportera bien plus : la possibilité d’exprimer le meilleur de leurs compétences au profit de projets, et, avec elle, celle de se projeter dans leur carrière.
C’est nécessaire pour motiver, engager, attirer les meilleurs talents et les garder sur le long terme… et bénéfique pour tous : nous, agence, vous, client, et toi, talent chez nous… ou bientôt chez nous !
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